90后离职率为什么这么高

来源:http://www.goldns.net 作者:www.xpj68.com 人气:104 发布时间:2019-09-18
摘要:“怎么样管理90后?有什么经验分享?” 这是一条知乎问答,有625个回答,9219个关注着,问题被浏览了65万次。在评论里,除了一些有管理经验的人来给提问者做解答,更多的是80后的

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“怎么样管理90后?有什么经验分享?”

这是一条知乎问答,有625个回答,9219个关注着,问题被浏览了65万次。在评论里,除了一些有管理经验的人来给提问者做解答,更多的是80后的吐槽和90后的反击,成为了双方各自抒发不满的战场。我们相信如果出一条对应的问题:如何与80后沟通?有哪些经验?结果肯定也是一样的。

80和90世代之间沟通上的矛盾,是职场最典型的矛盾之一。一个是“不会管”,一个是“不服管”,80后认为90后“没有担当、不主动、不上进”,90认为80“只会画饼、能力不足、最喜欢谈感情又不信任人”。这是很多传统或者无经验团队都存在的问题。

我们团队是一个全部由80后和90后组成的初创团队。初创团队活力十足,与体系成熟的企业最大的区别是没有那种“官大一级压死人”的企业文化,大家办公都坐在一起,交流主要靠日事清和开会,有什么小问题三两个人会议室讨论一下就能得出结论。

即便如此,就算是两三个人的小组,leader在给下属交代任务的时候,沟通上也存在问题,主要是三点:不充分、不及时、记不住(对之后的任务没有任何指导意义)

你“不说”,我“不问”,我们都以为我们想要的是一个东西

从我进团队开始,从leader制定的计划里接手第一个任务开始,我与部门的leader在会议室和工作日报里进行了不下百次的“争吵”,而且都是由我这个90后下属“单方面挑起”来的。

我是一个典型的“目标驱动型”的工作者,而我的leader是一个在管理上不愿给你强加许多限制的人。他会给你许多“自由”,让你“自主”把事情做出你喜欢的样子。事实上,在我看来,这种自由对一个新人害大于益。

决策者在做一个决定的时候,心中多少都会对目标结果有一个假设的样子。他就根据这个假设把一些表象的东西浅显的描述了出来,但是“我”这个执行者,对他所描述的结果的理解,实际上可能相去甚远。如果他不做更具体的说明,我碍于层级关系不再继续追问,结果可能是花费时间做出了一个让双方都不能满意的东西。Leader就会认为这个人“不行”“太笨了”“明明我都说的那么清楚了,为什么你就是不懂呢?”而我就会认为leader“难搞”“想要什么又不说清”“不信任人”,最后得出的结论是“干脆离职算了”。

你瞧,就是因为双方的不充分沟通,团队对这个新人花费的时间和金钱全部浪费了。现实中,管理者可能是个不善于单方面输出的人,需要你去“激发”他把自己的想法充分表达出来,方式可以有很多种,不仅仅限于当面“争吵”这一种;“我”可能是一个性格内向的人,不懂的事更倾向于用自我探索的方法去解决,可能会花费很多时间走弯路,这时候就需要leader去引导他主动沟通。但是如果恰好这两种人碰到了一起,那就需要建立制度和流程规范的基础,去确保“沟通”这件大事的顺利进行。

下面让我们来看一下在日事清的工作流程中,是如何解决“沟通”这个问题的。

计划看板:

沟通从做计划开始

做事的过程中,经常会出现这样的情况:当双方对这件事的意见出现分歧,沟通了无数遍都无法达成一致的时候,leader会觉得下属的能力无法做这件事,而在中途说:算了,你现在的能力做不了这件事,先快点把他结束吧。我不知道别人的感觉是什么,当时我听到这句话真的很想把会议室的桌子掀掉辞职:你让我花费时间不停思考不断尝试,就是为了得到这么一个结果?

所以,关于“要不要做这件事”的讨论,应该在做计划的时候就把它完成。我们团队的计划,由部门负责人开会决定以后,所有的执行和关于计划变动的讨论都会围绕着“看板”进行。当一个计划正式填写进【计划看板】以后,leader要把负责人、执行者、时间期限全部填好,这叫做事事落实到人

但是,不要以为你填好了就是“落实到人”了,leader有义务与每一位具体执行者沟通,目的是消除执行者的疑虑(为什么要做这件事?我现在能做的到这件事吗?),给予执行者他认为所需要的支持(我一个人做这件事有困难,页面设计的部分需要设计团队的支持,时间大概在xx左右),最重要的是,在一开始充分讨论得出结论:这件事一定要做,并且一定要在x月x号之前做完。“要做这件事”这个结论确认无疑,剩下的就是全力以赴

计划到日程:

“你到底想要一个什么样的结果?”

有句话说得好:人与人之间的差距,比人和牛之间的还大。这尤其体现在人的思想上,看到“我的前半生”这几个词儿,有的人想到的是末代皇帝爱新觉罗,有人想到的是最近正在播出的电视剧,倒不是说这二者孰优孰劣,只是若你二人在共同为达成一个目标而共事,那这其中的问题就大了。所以在决定做这件事以后,我们要确认双方所想的是一个结果。针对目标进行“充分沟通”,知道我们想要的,到底是什么

何谓充分沟通?leader滔滔不绝的说了4个小时,你只听着,在心里描绘蓝图,仍事倍功半。充分沟通需要双方都充分表达,一方在诉说的时候,另一方要充分给予尊重,找出对方的描述与自己心里所想之间的差距,思考为何会得出这个差距,然后再进一步与对方阐明:我以为的,是这样,我们对目标理解的差距,来源于我们对xx的认知不同;以及为什么我想要的是这样的目标,有了这个目标能给团队带来什么价值。

这里要注意的一点是,我们在当面沟通的时候,因为意见的差距,很容易由“对事不对人”变成“对人不对事”。“我觉得你的格局有问题”“我觉得你的能力有问题”“你是不是笨啊,还是因为辛苦不想做这件事才和我胡搅蛮缠?”相信任何一方听到这种垃圾话,这件事都没办法进行下去了。无论是leader还是员工,都要秉持一个原则,我们所有的讨论,都是为了解决问题。我们已经决定了要做这件事,我们就相信通过共同努力,一定能把事情做好。

但人有时候是会被情绪所控制,当面的沟通一方面很容易变成争吵,另一方面,如果其中一方的思辨和表达能力很强势,另一方的思路没跟上,就很容易被对方带偏,结果不是以“对团队有价值”为导向,而变成了倾向于强势一方的现状、能力、观点的东西,这样的情况对结果不利。

为了避免这种“偏差讨论”,在一次会议出现分歧(有分歧是非常正常的事)以后,接下来的讨论方式,可以由当面讨论变为互动讨论。人在打字的时候会更有条理,时间也充足到可以让他进行全面的思考。由于讨论的过程证据留存也对之后的回顾总结十分有意义,所以不能够在IM软件里进行,我们团队是在【计划看板】卡片下面的评论区进行的,对结果的修改直接在对应卡片里完成,为什么修改、对以后的决出有什么意义,都能有清晰的记录。

(未完待续)

行文至此,我们讨论了从计划到执行,从计划看板到日程,明天,我会推送关于执行和总结,也就是从工作日报反馈修改的部分。

谢谢关注。

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